本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：王涛

统计数据解释，30%的家族企业传三代，3%的家族企业传四代。无论是在中国照样西欧，家族企业都是具有极大的普遍意义的存在，而家族企业的传承也是许多企业都市面临的问题。

现在的接二代大多分为三种：

1. 想要接班但能力不足；

2. 有能力，但对父辈的事业没兴趣，想要重新起劲别辟门户；

3. 对开创事业没兴趣，只想要过好自己的生涯。

真正自己有想法也有能力去接父辈班的少之又少。家族企业到底若何传承？

家族企业的痛与伤

 

1984年是中国公司元年，新一代民营企业崛起。36年后的今天，这一代企业正面临“接班磨练”。若何找到能让企业长青的接棒人，若何缔造让公司壮大的治理结构，若何破解“富不外三代”的魔咒，是他们最焦心的问题。

家族企业作为天下上最具普遍意义的企业组织形态,在天下经济中有着举足轻重的职位。有许多我们耳熟能详的知名企业都是家族企业，如沃尔玛、玛氏、三星、台塑等。美国学者克林·盖尔西克以为，即便是最守旧的估量，由家族所有或者谋划的企业也占天下企业总数的65%到80%，全天下500强中有40%是由家族所有或者谋划。凭据麦肯锡的统计，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中仅有30%的企业可以传承到第三代。研究显示，美国家族企业在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有12%，能传承到第四代以后的只有3%。而中国企业马上就要迎来第一次传承，据《新财富》统计，中国现在的上市公司中有家族企业700多家，仅仅有60家从一代交到二代，大多数家族企业在未来5~10年内，都市面临接班和传承的问题。

春节时代偶遇一个几年未见的好朋友，他是位优异的职业司理人，在我的影象中一直是意气风发、志得意满的乐成人士，然则这次他的精气神与我的影象有了很大的反差。经由交流领会到，他在深圳一家民营企业，追随老板数十年，分到了一些股权。老板是一个铁娘子，早年离异，自己孤身带一个儿子艰辛创业，历经数年艰辛打下偌大一片山河，企业有了一定规模，儿子也送出国念书了。老板雄心壮志带着一众追随自己打拼的司理人准备冲刺上市，所有司理人都在奔着敲钟的目的全力以赴。就在这个时刻，老板的儿子结业了，老板满心欢悦准备让儿子接掌这片“山河”，没想到儿子一口就回绝了她的要求，宁愿做个自由司理人，还直接去了一家香港机构做会计师。这下老板懵了，心想自己辛辛苦苦这么拼命就是为了给儿子，儿子竟然不爱山河爱自由，那自己的起劲和奋斗尚有啥意义？目的没有了，老板一下就熄火了，公司上市的措施戛然而止，所有的职业司理人也被这种急刹车给轰倒了，无所适从。

这种情形实在并不罕有，如宗申团体的左宗申，儿子喜欢做演员，女儿喜欢休闲浪漫的生涯方式，且都无意接班。80、90后的这一代，生长的时代和环境差别，想法也异常差别，不敢、不愿或者不能成为创二代，只想或者只能做个富二代，尚有一些有想法的，不愿意站在父辈的肩膀上，宁愿自己去做创一代，例如王思聪，多次表达自己不愿意去万达接班，王健林只好给他一笔资金，让他自己先去完成一个小目的。

在2015年公布的《中国家族企业传承讲述》中，明确示意愿意接班的二代仅占观察样本的40%，而有15%明确示意不愿意接班，尚有45%对于接班的态度尚不明确。

综合来看，接二代主要有三种典型的问题：第一，有意愿没能力，有压力没信心，想接接不了；第二，有想法不想干，不顺应或者不认同上辈人的谋划方式和治理方式，想重新起劲别辟门户而非思量接班；第三，没意愿没兴趣，有自己的兴趣爱好与生涯方式，不喜欢负担压力和责任，对接班没兴趣。

家族企业的传承是一个天下性的治理命题。相比于西欧和日本，中国的家族企业传承照样一个新课题，虽然中外企业所处的社会文化、执法环境各不相同，然则通过对比研究，可以对我们海内的家族企业传承提供很好的借鉴。

在此对比海内外的一些企业的好的实践，从家族治理、股权治理以及企业治理三个维度，选择海内外差别的典型案例与处置方式来做个交流，实验给人人提供一些家族企业传承的建议、设计方式与工具，以供人人借鉴。

若何界说家族企业？

 

首先澄清一下家族企业的相关看法以及特点，以便形成一个清晰的头脑架构。

第一，什么是家族？这里谈到的家族与中国传统意义上的家族是不一样的看法。严酷来说,新中国确立以后,传统的家族基本上都已经被祛除了,至少是在名义上。已往的家族实在是宗族的看法,源自于已往的部落和门阀。一个宗族是以家长制为焦点，以血缘关系为纽带的特殊社会体制，通常表现为一个姓氏组成的栖身聚落。一个宗族可以包罗许多家族。

简朴而言，宗族或者家族具有这么几个特点：1.同姓同宗，血缘是主要的纽带，固然也有不是同祖，厥后融入的；2.有宗祠或者祠堂，供全族配合祭祀祖先的地方；3.有完整的传承纪录，也就是纪录宗族历史的族谱，族谱是主要的身份特征，是家族认同的主要依据；4.有家族家规和家训；5.有族长和族中辈分威望对照高的老人，代表家族处置对内对外的事务。

近年来许多巨贾在重修家族，修族谱，续亲情，建宗祠，尤其是在南方异常普遍，包罗国家也在招呼全社会修家风家训，让小朋友画根脉图，都是一种对传统的回归。

我们这里谈的家族看法，是基于中国家族企业生长的靠山和视角，以创一代家庭为主体的支属聚集，是确立事业和财富的基础上的组合，主要体现在家族成员与企业的关系，落脚点在企业，对家族自己的规范并没有过多的界定。由于开国以后，中国传统的家族系统已经被打破了。所谓的家族企业，大多是创业初期或者早期全家老小齐发动，在企业内部任职， 然则企业的所有权并不是家族所有。

第二，家族企业的三个尺度。这是家族企业传承治理专家范博宏教授提出的。第一个尺度是股权结构，也就是股权的集中度，股权集中度越高，就对照适合被称为家族企业；第二个尺度是家族介入企业谋划的水平，家族成员介入的水平越高，对企业谋划的影响力越大，就越相符家族企业特征，类似我们说的现实控制；第三个尺度，也是最严谨的家族企业界说，企业是否在家族内传承，也就是是否根据家族成员来延续企业传承的路径，若是一直都是由家族成员来传承，那么就知足最严谨的家族企业界说，下图中BCD都是典型的家族企业。

中国第一代民营企业许多都是家族企业，创业之初，都是全家人一起上阵，然则也带来了治理上的许多问题。在90年代的治理深化历程中，许多企业都有已往家族化谋划的阵痛，就是将家族成员退出企业，置换成职业司理人。新东方的俞敏洪就讲过自己驱除家人的履历，然则在控制权上，照样家族在掌握，因此并没有改变企业的性子。实在现在许多企业老板仍然是家国不分，家财与公财混用，许多家族成员在企业内部的身份混搭、错位，在家谈事情，把家人关系当员工关系处置——家长制；在企业顾亲情，把员工关系当家庭关系处置，造成了现实上的一国两制，多重规则，企业伦理模糊。

第三，家族企业系统的特点。企业的规则是理性，讲规则；家族的规则是感性，讲情绪。家族企业实践中，老板娘管财政的公司，往往是双头向导，员工经常不知道到底该听谁的，伉俪怄气，员工遭殃。若是是家里就不一样了，家人在一起是确立在情绪基础上的协调，矛盾与冲突大多跟态度和头脑有关系。在家里讲理性讲道理的，仳离率一定高。

家族企业现实上是由两个相互重叠的子系统组成的——家族和企业。这两个子系统划分有各自的行为特点、身份规则、价值系统和组织结构，问题发生的缘故原由就是同一个个体必须同时推行两个“环”的规则。

上图三环模子是个经典的研究模子，将家族企业这一系统形貌为三个相互自力而又相互重叠的三个子系统：企业、所有权和家庭，相互重叠交织，形成了7个区域。这个模子可以辅助我们透彻地领会家族企业的庞大关系，从外面看到本质。

现实上，家族企业的庞大之处就是要处置好企业和家族这两个大的利害相关团体，因此家族企业的治理和激励跟一样平常的企业有所差别。若是处置欠妥，就很可能上演权门恩怨，影响组织的康健。

中国式传承：重新起劲别辟门户、女承父业、私企立宪、去家族化

案例1：重新起劲别辟门户

在中国历史上，实在有许多帝国与家业传承的案例，有许多对我们今天的课题也异常有借鉴意义，有许多家族也在遵照这种传统，尤其是台湾和香港区域。然则在新的历史时期，新的社会和执法环境下，家族企业的基业生长面临许多新的问题，许多传承的路径都不太适用了，甚至许多传承方式都永远中断了。再完善的传承设计，也要与时俱进，否则必然会导致失败。

现在许多富二代不愿意接班，以为老一辈的实业生意太苦，都想去做投资做金融，或者想重新起劲别辟门户做其他的生意。据我领会这种想法照样异常普遍的，尤其是外洋学成归来的二代。固然这内里风险也很大，中国第一个因继续大笔财富而上榜的山西海鑫钢铁团体第二代董事长李兆会，网传其热衷资本运作，不喜实业，最后团体停业重整。

方太团体是家族企业传承的典型案例，茅理翔先生还把企业接棒人做成了一项事业。2006年茅先生在66岁的时刻创办了中国第一家接棒人学校，研究和流传家族企业传承，而且自称为自己的第三次创业。在传统家族治理和现代司理人制度之间，茅理翔试探出一套“现代家族企业”的治理系统。从某种水平来说，他正在饰演中国家族企业接棒人的“教父”的角色。

实在一最先，茅忠群并不愿意接班的，1994年他从上海交通大学硕士结业，优等生的他对人生原本尚有设计，希望去美国读博，但父亲茅理翔希望他在家里协助。

回忆起那段时光，茅理翔说，“家里希望他回来协助，结业后有半年的时间他没亮相。”第一代的企业家把生涯都献给了创业，茅理翔和夫人没日没夜地事情，有时要事情到晚上3点钟才下班，怙恃感动了茅忠群，他赞成了接班，但提出了三个条件：不要接“打火枪”的班，要重新创业；不要老厂里的人；要脱离乡下，把厂迁到开发区。

父亲茅理翔作为创一代，在昔时谋划的飞翔团体威望很高，许多人都是随着他父亲一起打拼天下的老人，而茅忠群并不想在父亲的基础上继续点火枪，而是想重新起劲别辟门户做抽油烟机项目。战略的不一致，治理气概的差异，以及用人上的矛盾，引发了父子之间极大的冲突，最后照样茅忠群的母亲亲自出马，劝通了茅理翔，最终才有了方太。现在方太团体在茅忠群的率领下已经成为中国高端厨电的向导者，而飞翔则继续做点火枪，创业元老还继续留在老飞翔。新营业、新团队、新机制，通过分灶用饭，解决了职员文化和利益的冲突。

茅理翔说，他和茅忠群体现着两代人的气概差别。他是第一次创业，亲历亲为，因此带着强烈的小我私家治理气概，而茅忠群则倾向于治理创新，信任团队的气力。工科身世的茅忠群厥后在中欧读过EMBA，到清华补了哲学，又到北大学了国学。他把国学的思绪带到方太的一样平常治理中，希望另辟中国式治理。方太的一楼有一间孔子堂，员工被要求天天早上要读三字经和弟子规，茅理翔的家业长青授课也选择在此。一个有趣的细节是，茅理翔通常会站在方太大门口目送来访者离去，这是儒家习惯在这家公司的最直观体现。以是，有文化治理公司，效果确实不一样。

茅理翔曾经用9个字归纳综合若何让儿子茅忠群接手家族企业：带三年，帮三年，看三年。茅氏父子用了9年实现了完善接班。

创业的第一个三年（1996-1998），茅理翔首先交出的是产物的研发权，茅忠群是工科生，对油烟机产物轻车熟路，他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机，产物获得了市场的接纳。

第二个三年（1999-2001），茅理翔试着把营销权交给了儿子，1997年时宏观经济最先急转直下，茅忠群武断最先了营销方式的刷新。他招聘了大批有现代营销履历的人才，确立了星罗棋布的销售网络，还在电视上举行铺天盖地的广告宣传，广告效应带动了销售的大幅提升。

第三个三年（2002-2005），茅理翔放下了所有的治理，甚至缺席一样平常例会，他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业。

退出实业谋划的茅理翔着眼于试探企业的中国式治理方式，在全国各地解说家族企业的传承之道，提出了许多源于实践接地气的看法：家族控股三段论、股权明晰的口袋论、家族企业转变及元老安置等。在企业治理方面也提出来很好的解决办法，尤其是在接棒人培育和家族传承方面更是总结了一套行之有用的方式论。

中国乐成民营企业家的第二代，现在有相当一部分人在外洋受过挺好的教育，眼界也很坦荡，很国际化，跟老一辈的头脑完全不一样。互联网新锐公司有利网是另外一个典型的例子。有利网团结创始人任用是先声药业董事长任晋生的儿子，2007年赴英国留学，就读于伦敦大学学习生物化学。2012年，与刘雁南、吴逸然建立互联网金融理财平台有利网，并担任董事长。

他的行业选择跟父辈完全不一样，所做的P2P行业异常火，是现在中国最热门的行业。相对于父辈原来的传统行业，他们做的事情异常新。任用说，我最早选择这样一个行业创业的初衷，并不是为了要去延续我父亲的梦想，延续他对事业的预期，可能更多的照样跟我小我私家有关的。以是，对于这类二代，我更愿意称他们为创一代，由于他们开创的是一个新领域，而不仅仅是在父辈基础上的延续。

他以为在过往的三、四年左右创业履历中，的的确确用到了他父亲已往不管是乐成照样失败的许多履历。有人说这是遗传，但现实上，从这个维度看也是一种传承，不是事业的传承，而是一种文化、精神层面或者理想层面的延续。

这些人不是从继续父辈财富中享受生涯，而是想更起劲的开创自己新的事业。传承背后更多的是精神。从这个角度而言，事业是谁来传承，并不主要了，只要家还在，魂还在，精神还在，这才是最有意义的。

案例2：女承父业的花木兰

 

接下来的案例工具都是曾经的首富之女，划分是娃哈哈的宗馥莉，碧桂园的杨惠妍，新希望的刘畅。

中国历史上的接班制度有一个基本规则：立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。以是，封建帝王的大业传承有时刻要靠运气，由于太子是否贤能，是否能胜任国君，是具有偶然性的，然则身份却是先天的。清王朝在接棒人的选择上勇敢改造、推陈出新，有汗位选举制、嫡长子继续制、先皇遗嘱制、隐秘立储、隔代指定等等，在一定水平上延伸了清王朝的寿命。

新中国设计生育政策限制了许多企业家选择二代的机遇，社会的看法也在改变，越来越多的女性二代登台，挑战并彻底推翻了传男不传女的传统，引起民众更多的关注。这三家企业的接棒人有一些配合的特点：第一，都有外洋学习的靠山；第二，都是80后；第三，都曾经在家族企业里任职历练，已经完成股权交接，父辈在逐渐退居二线。

可以看出，继任的角色培育是经由预先设计，例如教育和社交，最后经由职业历练，在父辈的帮扶下逐步走向巅峰。刘永好更是煞费苦心，请来了著名的治理专家陈春花教授，在女儿接班之际，搭建了一个联席的顶层架构，殷切之心可见一斑。创业容易守业难，女性接棒人或许更能在守成上施展更大的能力。

以上案例，从家族事业传承与生长的角度举行了剖析，重点分享了创二代的模式，也就是接二代是在父辈现有的事业基础上，接过了家族的接力棒，在父辈的影响下，努力的探索中西连系的治理模式。这些都是异常有努力借鉴意义的。

对案例1和2做一个简朴的小结和回首：

1. 股权架构

股权是控制权的基础，股权治理也是一切的基本。中国有史以来就有分居的习惯，子女长大了，就分居，以是许多矛盾和问题都是分居带来的，周朝的诸侯分封制最后导致了盘据，现在许多家庭也是分着分着家就散了，以是股权的分配和传承是家族企业治理的焦点。

茅理翔先生曾经提过一个口袋论的股权解决思绪。他把飞翔交给了女儿，和儿子建立了方太，把一个口袋酿成了两个口袋，相互参股，谁主导谁占大头，肉还在自家锅里。从海内外的种种案例看，尽早的明晰产权是一个明智的方式，这样无论是自动的分立，照样被动的裂变，都能制止内讧。希望团体的刘氏兄弟第一次分居就是发现问题后自动分立，而方太相当于在原有事业基础上举行了二次创业，自动的裂变，也是一个异常好的模式。最后一种就是通过创一代的影响与资源，辅助二代举行再次创业，另辟空间，就像任用一样，也许未来任用会回归家族，然则家族的事业空间无形中被扩展了。

根据家族的生长看，成员的不停扩大是一个趋势，也就意味着股权有涣散的可能性，这样传承三代以上，股权的涣散性就有可能导致家族的控制权下降，甚至有损失的风险。因此，家族企业的治理、传承与生长，股权的设计都是重中之重。

另外，在当今时代股权激励已经成为企业激励的主要手段，若何从股权结构角度去同时解决控制权和利益分配，解决家族与司理人之间的关系，是异常主要的一个课题。保持家族企业的控制和传承，至少有两个原则：

第一，家族仍绝对或者相对控股，不能低于35%；

第二，家族成员中接棒人股权占多数。

当下的执法环境下，以上两条是本质上的原则，固然要知足这两个原则，实在也有许多新的方式和方式，在后面的案例内里将会做些先容。

2. 继任人的选择与培育

从家族成员继任家族企业的传承路径上看，无论是儿子，照样女儿，接任家族事业的路径与历程，大部分都被父辈精心设计过，带三年，帮三年，看三年，茅理翔先生总结的三段论基本上相符这套传承套路。

然则现在这种基于血缘关系的传承模式，子女的数目与能力成为最大的约束，也带来了最大的不确定性。例如家族的治理，家族成员虽然有血缘的纽带，然则并不自然是一致行动听，甚至许多时刻，都是从内部决裂的，因此，家族企业的治理与传承，首先是家族自身的治理与传承。

 

案例3：私企立宪

 

这里先容的模式是一种另类的治理与传承。公司名字叫大午农牧团体，主角是公司的创始人孙大午先生，大午团体董事长，保定人大代表。孙大午也是一位传奇人物，曾经被指向三千多户农民乞贷达一亿八千多万元，因此获刑入狱。他提出的私企立宪引起了学术界普遍关注。

事情的原由照样由于那场讼事，公司群龙无首，引发了伟大的危急。孙大午意识到接棒人的问题，经由思索与探索，在英国的君主立宪制启发下，将企业治理方面的决议权、谋划权、监视权三权分立。企业所有权整体传承而且不得干预企业决议与谋划治理，落实职工民主介入的“私企立宪制”公司治理模式于2004年在大午农牧团体落地，正式最先了孙大午先生的“君主立宪”“劳资共和”的实践。从其组织治理架构看，是融合了中国的团体制、西方的议会制、甚至是乌托邦式的理想等组织治理智慧。大午团体到现在为止，仍处在争议中，这里的分享，意在从中吸收一些对家族企业具有共性的价值。

我们先来领会下什么是私企立宪制。根据孙大午先生的提法，可以用六个字总结：私有、公治、共享。即财富私有、权力公有、劳动成果共享。

第一，在股权上，坚持不量化支解股权。由于社会和家族结构甚至小我私家都处于不停转变之中，因此产权需要的是整体传承，不支解是他一直坚持的传承想法。“不分股，不传权”确保企业的完整性；企业的董事平均两年选一次，董事长四年选一次，让有能力的人率领公司生长；同时通过孙氏家族津贴分配，确保了所有家族成员的生涯无忧。

第二，通过“三权分立”让“所有权、决议权、谋划权”离开，各司其职举行企业治理。董事会有决议权，但没有执行权和所有权；理事会有执行权，但没有决议权和所有权；监事会有所有权，但没有决议权和谋划权。

第三，全员共享。“工人需要福利，干部需要奖励。”大午团体执行全员社保和内保退休制度。其中，退休制度：大午团体的2000名工人，保证事情15年，每个月500元，每年累计增进80元人为；事情到了20年，酿成每年递增100元，以此类推。对于退休的时间，员工可以自己选择。大午团体尚有医疗、教育、住房的相关福利，通过这种方式，到达工人、工会、企业三者之间的相互绑定。

第四，继任人的选择——公共治理。以分权和选举的形式，选出企业的决议者，即董事会。以是大午团体的董事会的组成不是根据股份选出来的，而是根据选举票数发生的。董事会由民主选举发生，董事长任期为4年。选举规则是进厂1年可以竞选董事长，进厂10年以上具有投票权。这个制度的目的是激励有能力的人，有能力的人只要进入大午团体一年就有被选择权，就可以竞争董事长。而有10年工龄的员工才有投票权，是由于这一群体对企业有情绪，忠诚度高，会以对企业对自己卖力任的态度去投票。

大午团体的家族委员会由工会的主席、财政总监等人组成监事会，并对企业的财权、董事会和理事会举行监视，同时不干涉他们的谋划和决议权。换言之，谁当家谁就是老板，而不是谁是老板谁当家。家族的角色是行使监视权，若是不称职，可以弹劾。

孙大午的改造本质上照样力争维护家族的所有权，同时又把董事会的决议权界说为公权力，通过员工民主选举而不是拥有股份数目来选拔董事成员。决议权与利益分配权星散，一方面保证了有能者上位，一方面也可以最大限度的珍爱家族的焦点利益，以是更像是一种企业版本的君主立宪制。不量化分配股权，把家族作为一个利益整体，这在一定水平上维持了家族的特殊“皇室”职位以及利益保障。而且通过分享治理权与利益分配权，希望能到达一种共治共享平衡。

我以为，这种模式是一种有益的探索，在某些方面很好的借鉴了西方成熟的履历，然则政治机制与企业机制运作起来有很大的差别，制度建设上尚有许多不完善的地方，现在的组织系统照样以创始人的小我私家权威、魅力和股权的控制力在支持运行，组织的扩张性和开放性受到很大的限制。虽然有创新的亮点，然则这种模式没有被普遍的复制，也说明晰制度自己的一些限制。实在有些方式在西方已经有了一些成熟的工具可以解决，我们在下面的案例中先容。然则总的来说，大午团体的私企立宪模式是一种家族企业治理传承新的探索，现在仍然在迭代和完善中。我们也期待大午团体的突破和创新。

 

案例4：去家族化

 

我们刚刚探讨的典型的成员继续的现实治理模式，在股权上是强调控制，继任人的选择一样平常以血缘关系为依据，而且根据如“实习—轮岗—部门卖力人—副总司理—总司理—董事长”的传统接班路径。

接下来探讨的是另外一种职业司理人的模式。相比前面几个案例，这种模式更为深化和市场化，也算是一种典型的生长模式，即引入外部职业司理人卖力家族企业的经管和治理，家族企业的所有权归家族成员，或通过确立金融控股公司等金融资本控制家族企业的所有权，即家族企业所有权与谋划治理权星散的虚拟治理传承方式。

典型的案例就是美的。美的团体创始人何享健之子谋划一家金融控股公司，何享健在2014年将家族企业交给职业司理人谋划治理。为实现由“经济人”向“社会人”的转变，何享健在接班之后便以小我私家名义确立慈善基金会，旨在为社会公益慈善服务。（慈善基金会实在是一种异常成熟的传承方式，在国外异常普遍，例如比尔盖茨、巴菲特就在用，可以预见未来会被许多家族企业接纳）

“美的模式”对于第一代民营企业家或具借鉴意义。一方面，家族企业重用职业司理人；另一方面，以“体外模式”培育接棒人，将家与国离开，家族传承和企业长青均得以实现并互相促进。

美的是家族企业中最具市场化的公司，早在1997年，通过事业部制的改造，确立股东、董事会、谋划团队“三权分立”的谋划模式，并大批引入职业司理人，通过利益机制把元老逐渐退出，置换了一大批新鲜血液，使美的走上了职业司理人治理的门路。

我们重点关注下，美的模式中，何享健若何解决股权结构的问题。实现控制权的有用武器就是高度集中的股权，何氏家族主要通过美的团体控股美的电器。股权过于稀释将使何享健无法完全掌控司理人，失去对企业战略偏向和重大决议的掌控。为了牢固第一大股东的职位，何享健从2006年2月23日起，先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。

第二，监视权。何享健不停完善董事会的监视和咨询职能。在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其信任的副董事长。在美的电器新的6位内部董事组成中，有3位同时来自美的团体，险些都是从美的电器股改最先就追随何享健的亲密属下，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种平衡，这样的放置以辅佐为名，行监视之实，在董事会内部意见无法统一的时刻，方洪波小我私家也只有一票而已，可以有用制止其做出损害大股东利益的行为。在这样的董事会放置下，何享健才放心勇敢地把美的交给职业司理人来打理。

第三，职业司理人的激励。高管持股对于促使司理人目的与大股东利益一致将起到主要作用。薪酬丰盛、绩效分红方面，美的是一点都不惜于分享的。

第三，家族职员的培育。“去家族化”治理并不等于削弱对企业的控制，美的依然是相符传统意义的家族控股企业。虽然何享健没有让家族成员继任企业的董事长，甚至没有让何剑锋进入美的团体事情，然则并没有放弃在家族企业团体外培育家族接棒人。

最近，美的宣布放弃“年销售额5年后突破2000亿元”的目的，改为打造品牌与质量。联系到之前提到的何剑锋多年“体外”打拼后终入董事会的事实，或许“美的模式”这一非典型的家族企业传承方式对于第一代民营企业家们具有借鉴意义。一方面，家族企业重用职业司理人，通过组织架构的改造与公司治理机制的优化来增强企业建设，为企业长青打下优越的制度性基础；另一方面，通过家族企业之外的平台，以“体外模式”培育接棒人，铸造其独当一面的能力，充实继续周全的向导魅力和治理能力等无形资产，为日后顺遂接班打好基础。这样，家族传承和企业长青生长得以协调地杀青并互相促进。

以是，尚有一些接二代现在不愿意接班的，美的的职业司理人接班机制是一个很好的借鉴工具。然则也要事先在内部治理机制上做好充实的准备，否则也许会弄巧成拙，一不小心引狼入室，被人推翻了。宗申团体的左宗申就遇到儿子和女儿都不愿意接班的尴尬，据传，虽然近期女儿有松动的可能，然则仍然具有不确定的风险，左宗申正在做着混改的准备，寻找新的事业合伙人,一颗红心两手准备。

日本企业的传承：儒家文化、匠人气概、财团组织、“业”宗教伦理、单独继续制

 

历史上，拥有百年企业最多的不是西欧，而是日本，日本创业100年以上的企业有五万家，200年以上的跨越3000家，最悠久的金刚组至今已经1400多年。2006 年公布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。王涛先生在研究中发现，日本企业相对其他国家而言，具有以下九个特质：深受儒家头脑影响、匠人文化、宗教信仰文化、劳资关系相对扁平、以商社为焦点的财团组织、终身雇佣制、单独继续制、弹劾制、婿养子制度。为什么日本企业能够经久不衰，是值得我们研究和思索的问题。

荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是“学习型组织”这个看法的提出者，他以为，企业可以长寿有四条履历：

1.企业要对环境的转变异常敏感、异常敏锐，也就是说能够很快地顺应整个环境的转变。（顺应性，企业具有对市场的自顺应能力）

2.整个企业要有高度的凝聚力和认同感。（文化凝聚力）

3.公司的财政计谋要对照守旧。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，他以为，守旧的财政计谋，是一个企业生长、成熟的首要条件。（财政守旧）

4.要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要异常强。（协调的劳资关系）

这几条全球性的履历，现实上与日本企业的做法异常相符的。

第一，儒家文化靠山。日本这个民族跟中国在历史上渊源很深，文化上十分相近，日本海内异常尊崇儒家文化，甚至说，现在中国传统的儒家文化，日本比中国传承的要更好。日本近代的商业传奇人物涩泽荣一影响力异常大，他写的一本书叫《<论语>与算盘》，将儒家文化融入到企业谋划哲学中，到现在还在影响现代企业家。稻盛和夫就是其中最著名的企业家之一，他绝不隐晦儒家文化对他谋划理念的影响。这种认知与海内许多老板去学国学，装弄门面的大不相同。基于儒家头脑的企业文化，在企业内部员工深耕的效果，就是构建了企业与员工之间协调的配合体关系，大大提高了企业的稳固性，从这个角度说，日本企业的组织有机化对照高。所谓内圣外王。

第二，日本的匠人气概。日本金刚组有1400多年历史了，外界对金刚组延续1400年的历史异常好奇，希望领会金刚组的长寿窍门。对此，金刚组第40代堂主金刚正和说：“我们公司能生存这么久实在没有什么隐秘。正如我常说的，坚持最最基本的营业对公司来说异常主要。”金刚正和以为，无论是经济繁荣照样衰退，专一于自己的焦点营业永远是生存之道。这种企业精神赋予了每个成员使命感，以是才气坚持做一件事情，世代专一做好一件事情，追求极致。纵然在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足与公司本业无关的领域。日本企业许多规模并不大，那种小而美的公司，一个家族一个小店都能几代传下去，从不容易去扩张，更在乎若何能活得久，而不是短期的活得好。

第三，以综合商社为焦点的财团组织，通过庞大的交织持股和产权纽带，形成了网状的组织系统。这种综合商社通过链接银行、企业团体，形成了一个统一的利益群体，财团形成更进一步珍爱产业和培育新产业链，通过产业链把企业培育起来。执行终身雇佣制，把人积淀下来，所有手艺积累最终积累在人的身上。因此，综合商社为组织的稳固夯实了坚实的基础。

第四，日本企业的宗教伦理。日本自古代以来就信任“业”是神的赐物，是以天皇这个“半人神”的名义授予的，是“社会和自然的信托”之物。因此“业”的繁荣、生长和“无误”地永续传承，是家主的主要职责。

神道的万物之神对“配合体”和“配合职业”的珍爱和释教拯救“小我私家灵魂”，主张“万物皆空”的信仰配合组成了日本宗教伦理。家族企业非小我私家私有的财富，它是自然界和社会的赐物，受神的珍爱，业主只是先祖传下来的“业”的治理者。业主信仰释教的“万物皆空”，在理念上没有把它完全据为一己所有。

从现在企业董事和高管与员工的人为比例也可佐证这一企业理念。例如现在日本企业董事的薪资约莫是一样平常员工平均薪资6至10倍；在大企业中，主管级职员的薪资和盈利合在一起是一样平常员工的2.5倍，自70年代以来险些没什么转变。与此相对的是，2000年美国的首席执行官(CEO)年度所得为一样平常员工平均薪资的531倍。这就是日本“企业属于最主要的利害关系人，也就是全体员工”的企业理念的详细体现。只有在这样的理念下，企业才可能执行“终身雇佣制”，企业的繁荣就是全体员工的繁荣，雇员也才会因此不会泛起“吃大锅饭”的征象。

以是在日本的企业里雇员忠诚的不是雇主小我私家，而是忠诚于他们配合的“事业”，人们参拜神社，祈祷神珍爱的也是企业配合的利益。这就是日本的企业精神和企业理念的文化理据。雇员在企业中获得人文关切，并把企业看作自己“归属”的实体，介入其间可能介入的事务，配合去钻营自己所归属的企业繁荣。

第五，单独继续制加养子制度。在家庭财富继续制度方面，日本是单独继续制，家族事业只会传给后裔中的一位成员，其他人则自谋生路。值得注意的是，日本的继续制度与中国传统的“嫡长子继续制”差别，家产并不天经地义地传给大儿子，而是传给家长选定的那一位继续人。

为了制止家族内兄弟相争反目成仇，也为保证财富不会由于诸子均分，而分化缩小导致停业，住友家共计17代继续人的票据传承，为我们提供了一个华人家族文化以外的，由票据直系通报的另类继续模式。

当家主无法主导企业正常生长，管家和掌柜的可以“追放”，即“弹劾”家主。另一方面若是家主无后或儿孙无能继续家业时，就会寻找一个醒目的甚至无血缘关系的养子或婿养子来继续家业。住友家17代继续人中就有两代是养子继续，一是第8代无后，由冈村淡路的后裔继续第9代家主。另一个是大德寺家的后裔作为婿养子，继续住友家第15代家主。尚有许多著名誉的家族都有收养养子继续家业的情形，包罗诺贝尔奖获得者、京都大学的汤川秀树以及二战后首位日本首相吉田茂等等，都是做他人家养子继续了养家的家业、家名。

优异人才作他人家的养子在日本十分普遍，其目的就是要保住神授予的或受 “社会信托”的家业。

在养子制度方面，和绝大多数国家差别，日本收养的是成年人。凭据《经济学人》报道，2008年日本收养人数到达90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了激励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继续人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：

第一种是日本家族企业的家长在没有男性继续人而只有女儿的情形下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继续家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的怪异征象；

第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继续人，但其无维持家业的能力，这种情形下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层司理中选拔养子，养子在推行执法收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，立誓效忠于新祖先。多数情形下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿娶亲成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，岂论同姓异姓，只以能力为重。甚至有些家族领主宁愿生女儿，也不愿意生儿子，由于生了儿子没法选择，而女儿可以优中选优，挑选一个最好的女婿。

以“天下500强”企业之一的日本铃木公司现任掌门人铃木修为例，领会日本成人养子在家族企业中的生长历程。铃木修自1953年从中央大学结业以后，被铃木家族的家长看中并收为养子，1958年与家族长女娶亲。在岳父放置下，逐步进入铃木家族企业焦点层，直至继续整个家族企业，担任该家族企业的首席执行官、主席及家长。厥后铃木修也接纳同样的方式收养“婿养子”，将家族企业传承给他的女婿小野孝，只是由于女婿2007年早逝，他至今仍担任铃木家族主席和CEO的双重角色。

曾经在东京谋划纸业的中庄家甚至有这样的划定：自家男子应确立别家或遣至他家当养子，永远不许儿子继续家业，家业的继续只限于养子。据此，中庄家的继续人所有是养子或婿养子，而自家男子或隐居，或当养子，皆与家业无缘。这样的事情在中国人看来似乎不尽人情，但在日本却无独有偶。

日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培育起员工对企业的高度忠诚。另一方面，单独继续制选择优异人才作为继续人，保证了财富的集中，有利于企业扩大规模，也制止了因平均分配财富带来的财富归属权不明。日本家族企业的这些履历，可为中国家族企业提供借鉴。

西欧企业的传承兼顾血统传承与财富传承

 

没钱就没事，有钱就有事，富豪家里是非多，所要处置的关系和利益也相对对照庞大。中国的治理特点偏向人治，而西方人以为“人性本恶”，稀奇是在权力这剂“最强力的春药”眼前，人更是靠不住的，以是一切都要靠严酷的制度与规范。因此，西欧企业的治理与传承都有一套完整的制度保障以及执法依据，与中国企业差别，西方家族更倾向于系统建设整体家族传承方案。同时由于西欧金融市场的蓬勃，也给家族企业的治理提供了许多有用的平台和工具，典型的就是家族办公室，主要的工具就是信托和保险。在香港和台湾区域，受西欧影响对照深，因此大多接纳的是西欧的治理架构和工具，例如李嘉诚、王永庆等等。

钱币战争让中国人认识了罗斯柴尔德，实在这个家族已经存在了250年之久，传承了7代，这些顶级家族穿越百年，奇迹般地解决了家族继续人缺乏的内部隐患和全球性战略、不停转变的谋划环境、政府羁系新规、经济衰退等外部转变。罗斯柴尔德家族的财富治理模式异常系统，从资产设计到代际传承模式，一直到合理避税、慈善放置等等，都异常完整。

许多家族都是通过家族办公室的模式来举行设计和治理的。所谓家族办公室，通俗点说就是管家服务。在我国古代，卿大夫家中的管家，卖力主宰家里的事务，也立室宰，实在就是办公室主任。而现代的家族办公室，实在是融合了执法、投资、税务处置、子女教育、身份谋划、资产治理、传承、养老等等服务。因此，家族办公室的服务是异常周全和高端的。

有时刻家族办公室的服务会涉及客户异常隐私的事务，例如老板有个小妻子，而且还生了孩子，妻子还不知道，该怎么处置这个问题？这个时刻家族办公室就会凭据老板的需要作出响应的财政放置，制止发生欠好的影响。

默多克与邓文迪仳离的时刻，邓文迪获得的分手费跨越媒体先前展望的不到2000万美元。但与默多克第二位前妻安娜获得的分手费相比，邓文迪所得仅是零头。默多克与安娜仳离时支付后者17亿美元，为史上最贵仳离费之一。

凭据婚前和婚后协议，默多克与邓文迪仳离不会影响自身企业的治理权、所有权和继续权。默多克通过家族信托基金控制自己的两家企业，主要受益人是他与前两任妻子养育的四名子女。一旦默多克去世，围绕家族信托基金在这两家企业持有的约莫38%带投票权的股份若何处置，这四名子女拥有一致的话语权。

一样平常西方家族对家族办公室的需求有以下八个方面：

1. 家族谋划治理机构，传承家族文化与价值观；

2. 更有用率，更平安的传承家族资产；

3. 保证家族事业、财富、资产、持有股份的有用支解；

4. 顺应家族成员需求的解决治理方式；

5. 寻访高端人才与资源；

6. 平衡照料与家族之间的需求；

7. 集中家族财富，更便捷更有用的服务；

8. 降低成本，降低风险。

 家族与企业的顶层设计与双层设计

 

一位企业家说过，无论公司的乐成何等伟大，也无法弥补家族治理上的失败，若是家族某些地方出了问题，公司迟早会因此衰败。企业的传承离不开友善的家族，由于企业传承设计一旦形成，就会打破一个家族的镇静，直接影响企业主和接棒人，也会打击家庭成员，甚至会放大平时的矛盾与冲突。

家族企业经由代际传承是否仍然基业长青，取决于代际传承的障碍与家族资产的主要水平，家族对资产的控制与财富治理模式会因这两个因素发生转变。

家族意味着关切、亲情，而企业则聚焦于款项，因此家族和企业并肩协作，生长乐成的伙伴关系可能性并不高。因此，对家族和企业两个往往相互冲突的系统举行双层设计，是家族协调与企业乐成的要害，我以为重点是要解决这么几个问题。

第一，家族的治理；包罗价值观、愿景与目的，以及家族规范。

这内里包罗两个方面的问题，一个方面是人和人的关系问题，一个方面是人和财富的关系。详细的手段和方式包罗：组建家族议事会、制订家族宪法、合理放置家产、妥善放置家族等。

重点解决三个方面的问题：家族资产的设置；家族财富的平安与传承，包罗信托架构、避税、家族治理规则、利益分配、家族文化、退休及其他相关事务；家族的文化传承与子女教育。

另外就是通过家族的议事机构与机制，解决家族成员内部的矛盾和评判，家族对公司重大决议的钻研与决议。

第二，家族股权的设计——股权治理。

股权是决议、收益和转让三权的统一，而一样平常知识判断，家族成员的决议权是与股权不一致的。总的来说，股权设计目的是为了控制、激励、制衡和缔造公正感。在家族中股权集中度高了，人人的公正感就会下降，股权涣散了，又不利于企业控制，因此必须找到一种方式，可以兼顾两个平衡。

企业传承到二代、三代的时刻家族人口越来越多，股权就势必不停涣散，这个时刻就要提前举行设计，以制止失去对企业的控制权。

一种方式是由家族控股公司主导，然后依赖家族治理实现家族与企业的双重设计，不分股，不分居，只分利。第二种就是分，分股权或者分居业（交织或者环形持股）。

家族资产或者家族企业传承的方式，除了直接接班以外，尚有一种稀奇的方式，即家族把资产或者企业的股权转移到一个执法机构当中去，让这个执法机构来取代家族打理这些财富。这种机构，大陆法系的国家叫家族基金会，在通俗法系的国家就叫家族信托。

第三，司理人激励——企业治理。

所谓公司治理，实在就是找到最合适的机制去和谐与企业利益相关人的利益冲突。

人人都知道华为是一家伟大的公司，而且出了许多的治理头脑，也一直有声音说任正非在运作让儿子或者女儿接班，然则也遭到了职业司理人的强烈否决。真相若何，我们还拭目以待，然则这种事情说明晰家族司理人和职业司理人之间的关系是这类企业未来面临的一个要害议题。也就是说，作为家族企业，我们若何看待我们的员工，为我们缔造价值的职业司理人。我们是任人唯亲照样任人唯贤，在机制建设上，也有许多好的实验，例如力帆的尹明善的科举制，打开一条职业司理人的提升通道，新兴的互联网企业更是通过合伙人机制，将各方利益者都捆绑在一个战车上，以利益共享推动企业共治或者自治。

西欧的家族企业提供了一条制度建设的路径，把家族和职业司理人的关系举行了巧妙的设计，所有权、治理权和利益分配权举行了星散，人人各取所需。这也正在成为一种新的趋势和模式，最主要的一点就是要综合思量我们国家的执法法规环境，以及社会环境。关于家族企业设计模式，需要作为专题深度交流，但偏向则异常明确。

治大国如烹小鲜，组织生长的第一个义务就是活下去，活得久一点，只有活得久的企业，才有进化的机遇；第二个就是要活得康健，活得有质量，有所为有所不为，这样才有可能活得久一点。范博宏教授讲过一个故事：他曾经访谈过法师旅馆和虎屋两个家族企业的掌门人,前一个家族传承46代,有近1300年的历史,虎屋在家族内传承17代,至今已经有500年的历史,当被问及家族企业长寿的窍门时,他们都不约而同地强调，之以是传承百年都是由于将自我与家族缩到最小，将员工、客人、社区和社会置于自我之上，制止自我的欲望，玉成客户、员工，甚至对手。

中国千年的历史，若干名门望族、帝王将相，都想将自己的家业传承万代，然则只有一家传承至今，那就是孔家。现在，儒家文化更是在全球流传。家族企业的传承事关文化，事涉利益，是一个难题。任何一种机制和制度设计，都不是完善的，都是一个历史时期的产物，也没有一种完善的设计，可以永不外期，即便如王永庆、罗斯柴尔德家族，只有相符人性、人心才是持久的。

本文来自微信民众号：中原基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：王涛