在商战中，低价永远都是一把利器。它能吸引主顾，也能击溃竞争对手，条件是你的成本比竞争对手低。那些具有低成本优势的企业，相当于挖了一条很宽的护城河。

 

企业的成本优势，通常有下面四个泉源：流程优势、更优越的地理位置、与众不同的资源和相对较大的市场规模。

下面，我们逐一解读下这四个方面。

 

流程优势

 

流程优势很有趣，在理论上，它不能能恒久，当一家公司找到低成本的市场模式时，竞争对手肯定会马上模拟，这一点不会有什么疑问。然则，流程优势仍是公司的护城河，由于竞争对手通常跟进不那么快。

 

譬喻西南航空，它的低成本优势，来自接纳单一机型，实现地面时间最小化（航空业的术语，快速周转的意思），在全体员工中心培育厉行节约的企业文化。这一点，所有人都知道。

 

譬喻戴尔，它的低成本优势，来自作废分销环节，接纳直销方式，并通过订单式生产PC机实现存货最小化。这一点，所有人也都知道。

 

这两家公司，在其低成本计谋人尽皆知的情形下，仍能独霸一方。缘故原由何在？

 

先剖析西南航空。其他老牌航空公司没有复制西南航空公司的低成本模式，缘故原由是多方面的。首先，严酷的工会结构意味着，在这些公司中，航行员不能能去辅助地勤人员清算飞机，这就无法提高飞机的周转时间；其次，由于这些公司需承担高昂的中转站维护费，因此，如接纳西南航空的点对点航行方式，将导致他们的国际航线无钱可赚；再次，在这个一直崇尚以区别对待、差异收费来赚钱的行业里，西南航空公司始终坚持一视同仁的作风。简朴来说，要取得西南航空公司的成本优势，其他航空公司就必须在形象上有所改观，而改变一个企业的谋划作风绝非易事。

 

到这里，你可能会说，老航空公司会有上面的种种限制，但为什么新建立的航空公司也没有采取西南航空公司的谋划模式呢？

 

一部门缘故原由在于西南航空锁定了二级机场的时段；另一部门缘故原由则在于，它还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具有持续性。另有一个同样主要的缘故原由：在其他老牌航空公司意识到西南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势——此时，其他老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼时渔网了。对随后建立的新公司来说，由于现有公司在他们的路线上不停压价，使他们只能为了生计而苦苦挣扎。依附戋戋有限的几条航线，新的竞争者基本就无力蒙受不停恶化的历久亏损。

 

于是，老牌航空公司只能对西南航空的强横听之任之，而同样的缘故原由，也使现有的PC制造商只能对戴尔睁一只眼闭一只眼：代销商和零售商从制造商手里拿到PC机，然后再直接销售给最终用户，这种联系在分销链中是至关主要的。IBM和康柏，或是其他尝试过模拟戴尔的制造商，要在一致条件下举行竞争，就必须定位自己的谋划模式。那么，新建立的公司为什么没有用仿戴尔的谋划模式呢？

 

实际上，确实有两家公司——美光(Micron )和捷威(Gateway)曾在20世纪90年代尝试过走戴尔的路，但他们最终都铩羽而归，损失惨重。美光同时谋划多个产品线，这样就太忙了，以至于基本不能有用复制戴尔的超级供应链；而捷威为了到达差异化的目的，不仅以招标形式开设零售店面，甚至直接走进消费市场。就在1996年的时刻，戴尔和捷威在规模和盈利能力上还平起平坐，这对今天的我们来说是难以置信的。但从那之后，他们的谋划就最先各行其道，在戴尔把库存量降低到闻所未闻的水平时，捷威则在大卖场设立专卖店。

 

因此，这两个例子告诉我们：新进入的企业无法迅速复制其生产流程，或是即便能复制这一流程，也没能损坏整个行业的运行纪律，那么，建立在流程基础上的成本优势就可以形成暂时性护城河。

 

更优越的地理位置

 

优越的地理位置带来的成本优势更具持久性，由于地理位置加倍不容易复制。

 

垃圾搬运和石料加工企业，两个貌不惊人但利润丰盛的营业。由于没有几个社区愿意在自己的领地周围挖一个新的大垃圾场或采石场，这就让他们还拥有了一条基于地理位置的护城河。垃圾车到垃圾处理场的旅程越远，或是装满石料的载重车到建筑工地的距离越长，搬运垃圾或运送石料的成本就越高。于是，若是这类企业的垃圾场或采石场的位置到客户之间的路途较短，那么，他们也就拥有了更低的成本，这就意味着，竞争对手要抢夺他们的市场，绝非易事。

 

我们可以近距离看看石料企业在各个条理的谋划情形。在采石场所在地，每吨石子、细砂和 沙砾的成本在7美元左右，再加上从采石场到建筑工地之间每吨每英里0.10〜0.15美元的运费，因此，5〜7英里的旅程也只不过给客户带来10% 左右的分外成本。在实践中，这样的成本解释，采石企业对距离采石场异常近的客户拥有局部范围内的垄断性，在半径50英里以内，竞争力会相对弱一些，也就是说，其他采石企业很难占领这里的市场。