一将功成万骨枯，创业路上实在白骨累累，媒体注意力集中于塔尖的少数乐成者，大量长尾创业者隐身在后，但他们却背负同样的压力。本文作者曾有四次移动互联网创业履历，始于2019年的第四次创业，是离乐成最近的一次，却由于陡然而至的疫情，再次挫败。创业有1000种死法，但99.9%的创业者，却没有找到一条活法。

本文作者：李卓澄，题图来自：IC photo

最近，我在老家陪同重病的妈妈，虽然又忙又累，然则我天天都在开直播卖课、朋友圈卖茶。

疫情以来，我的8家茶室，关了6家，剩下的两家，也就恢复了三成营收，能多赚一点是一点。没事干的话，我也心里发慌，已往创业这几年，忙习惯了。

已往6年，我共履历了四次互联网创业，横跨了三个领域：教育、金融、茶饮，累计投入资金跨越3万万，最后都遭受挫败——死于团队的不All-in，死于平台的封杀，死于股东的内讧，死于疫情，堪称血泪斑斑。

我履历了N种死法，却还没找到一条活法。

首次创业集齐AT人才，败在团队没ALL-in

2013年，在清华读博的我已经30岁了，对未来很是忧虑。

从学照样从商？我必须做一个彻底决断，不留后路。

我赌定移动互联网，以为当下就是最好的介入时机，旁观的价值永远都是错失时机。

2014年，经过了一段时间的准备，我最先全力投入创业，偏向是我的专业——教育信息化。焦点成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产物司理，也有淘宝的工程师，是一个履历漂亮的团队。

我们设计做一个包含了O2O和电商观点的在线教育平台，它的营业逻辑大致是：

整合线下的教育机构，让他们把课程录制成视频放在平台上，免费或者低价供用户学习，形成一定流量之后，可以赚三块营业的钱：一是直接卖线上的视频课程，包罗单课、专栏、会员等；二是为线下机构导流赚取佣金；三是卖广告。

放在2020年的今天看，这个营业逻辑没有问题，许多在线教育公司都生长得很好，有很高的市值/估值。

彼时，正是民众创业万众创新的口号吹得正响的时刻，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地，种种互联网项目投融资和路演都群集于此。

我们也选择了一个离创业大街很近的小区，租了一套屋子，搭了一个录影棚，最先一边录课，一边整合培训机构，一边开发网站，一边做民众号积累种子用户。

那时除了我之外，另外两个焦点创始人——我的腾讯产物司理同砚和淘宝工程师师弟——还没有告退出来，也计划等到模子跑通了，再告退出来，组成一个完整团队去融资。

而我手里的自有资金对照充实，之前靠做教育积攒了第一桶金，于是就由我自力出资启动项目。

团队一最先就没有全力以赴，是导致我们的首次互联网创业失败的根本缘故原由。

由于没all in，整个项目的进度被严重拖延了。

网站迟迟不能上线；开一个会需要人人约时间；每一个时间节点都不能正常交付，跑了半年，人人都感应模子很难跑通：

一是录制精品视频课程需要花费大量的时间精神，而且需要专业的摄制团队，录好一门课程，少则十来万多则三四十万。

二是对于在线课程，用户没有支付习惯，在线支付的条件也还不成熟，移动端的旁观体验不流通，闭环难买通。

三是带宽的用度很高，那时服务器和流量都要自己掏钱去买，再加上广告用度，若是没有雄厚资金支持，我们做出了课程，也没钱推广。

时代转变太快，2014年看起来很难解决的问题，到了2020年就已经完全不是问题了。

2014年的时刻，移动互联网的用户还集中在都会人群，他们喜欢看录制优美的视频课，到了2020年，五环内外集中上网，用户反而更喜欢简朴真实的短视频，粗拙一些也无所谓，而且有了大量的第三方平台做手艺支持，用户的付费习惯也建立起来了。

有时我复盘起2014年那场创业，不由感伤，现在做内容创业的人真的太幸福了！

我们干了半年之后，就没心气再继续往下做了，团队由于没有all in，人人对遣散也没有多惋惜，加上硬件投资全是我小我私家出资，也不存在整理的问题。

几个师兄弟喝了一顿酒，就各干各的事去了。

遣散之后，淘宝工程师师弟去了硅谷进了谷歌，腾讯产物司理同砚去做了风险投资人，都有对照好的职业生长去向。

而我既然已经刻意创业，本就做好了失败几回的心理准备。

这是一次典型的理想式创业失败，总结出两个主要的原则：

1. 创业型公司应该用最小的切口、最低的成本，最快的速率跑通营业闭环，而不是一最先就要铺大摊子做大平台。

2. 创业型公司的合伙人必须投入资金和全职介入创业，否则最多只能担任拿兼职薪酬的照料，创业合伙人一最先就要做深度的利益绑定。

做分销遭遇微信封杀，“备份”关乎生死

2014年底，在线教育项目遣散之后，我到欧洲休假一个月，一边放空一下自己，一边思索下一个项目做什么。

研究了一段时间之后，我发现互联网保险的风口即将到来。

基于上一个创业项目的履历，我定了两个原则：

1. 一最先就要融到足够的资金支持；

2. 创业焦点团队成员必须全职。

回国之后，我最先游说一些保险行业的高管投资，很快融到了300万的天使投资。

之以是能较快拿到融资，外因是那时市场环境好，人人对互联网保险的未来极端乐观，内因是我有一定的互联网履历，这恰是保险行业的人缺乏的和想要的。

我们以为保险行业的主要痛点是产物不透明，营销成本高导致产物价格高，老百姓买不到性价比高的产物。

我们想要通过精算师制订比价模子，然后通过人工智能推荐，将需求和产物匹配，然后再买通电商销售，就形成了在线购置保险的闭环，可以实现保险销售的去中介化，辅助通俗消费者做决议支持和保单治理。

于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们出资金和专业手艺，我来搞产物开发和运营推广。

2015年春节一过，我最先招兵买马，一个月左右，集齐了一支最简的7人全职开发团队，很快新公司注册建立，在中关村鼎好大厦的一个孵化器，租了几个工位，团队就投入到重要的开发去了。

我买了一张行军床放在公司，有时刻加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接着事情。

那时互联网行业的民风，都以产物和用户为评价指标，少有人讨论商业化的必要性，市场上的钱也对照多，速率和规模是唯一KPI。

产物1.0不到3个月就上线了。用户增进用了两个计谋：一是做内容运营，注册了一些保险主题的民众号和媒体号；二是做社交电商，主要是社群和分销。

到2016年下半年，我们有了差不多40万的用户，用户可以直接下单购置，天生保单，查看保单，治理保单。

根据一个注册用户100块的估值方式，我们也有4000万估值了。基于社交电商的分销计谋，我们的用户增进也对照快速。

社交电商，就是行使微信的社交关系来推广平台和产物，平台把产物销售的利润让渡一部分给消费者，或者直接提供补助，激励消费者向亲友推荐，吸引更多人成为平台分销商。

这种增进计谋，从2015年最先在微信生态里野蛮生长，许多平台都在很短的时间里，实现了用户爆炸式增进。

在那时，保险产物的社交分销是互联网保险一个非常大的时机：

保险行业有高达800万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且这些人很容易通过社群和保险自媒体来批量触达；

民众的保险意识在崛起，一些性价比很高的短期意外和康健险种很容易被民众接受，在线购置，例如几百块保几百万的百万医疗险；

对于新兴事物，保监会的羁系态度对照开放，并没有克制，给了科技公司介入保险营业的时间窗口（到2019年窗口就关闭了）。

我们正好踩在了时间节点上，太幸运了。那时我们士气很高，压根没预料到，一场致命危急潜藏在眼前。

2016年11月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地封杀了所有能查到的分销平台，毫无预警。

我记得那天是薄暮，同事打电话说出事儿了，后台服务器登录不进去，民众号内容全都没有了。

我们这些工科男都对照理性，不容易着急，我第一反映也没什么，以为只是系统问题，微信应该很快会修复。

然后我打开电脑试图登录后台，提醒账户因涉及三级分销已被永远封禁，我意识到，的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦，头脑一片空白。

彼时，我们正在谈一轮300万左右的小投资，是早期投资人先容的关系，差不多谈定了。

当天晚上，我就紧要向投资人汇报了情形，人人也都见惯了种种突发情形，没有人叱责我，也没有人很着急，都在积极地思量应对计谋。

那时我们账上的钱已经不多了，花掉了200多万，从头再来意义不大，由于若是不依托微信的社交流量，我们自己绝对做不起来流量，又看不到其他更有用的引流方式。

我们只能一方面向微信提出申诉，一方面准备裁掉手艺团队，留住剩下的钱，再等待机遇。

微信的封杀给了我一个极为主要的教训：

对任何可能存在的风险，要提前做好风险切割和风险预防。例如在大平台上做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP等导流；

例如我们做两套系统，主系统严格地在平台规则范围内运作，不试探任何界限，用副系统去实验界限探索，两个系统之间数据买通就可以了，纵然副系统被封禁也不会危及主系统。

那时名声很大的几个社交电商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中销声匿迹了，好比云在指间、小黑裙；有一些做好了备份，断臂求生后，又浴火重生了，好比云集、全球捕手等。

外部遇冷，两大强势股东内讧

2017年1月，确定了上个项目已经无力回天之后，我以COO的身份，加入了一个刚刚获得2000万投资的互联网保险团队。

这个团队阵容豪华，两个现实控制人分别是一家中型保险公司的总司理和一家海内最大的医疗科技公司的董事长，看似一次力争改写行业规则的强强相助。

这一轮，我们的资金相对对照足够，手艺团队职员也增添到了五六十人。

我们探索了两个偏向：

一个是企业服务，为企业构建一套员工保险的综合解决方案，包罗社会保险 弥补医疗保险 企业内部相助。

另一个是做金融支付营业，买通各个保险公司的商业医疗保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝。

这两个偏向，都是保险行业的大痛点也是大机遇，瑕玷是都是极为难啃的硬骨头。

这两块硬骨头，我们啃了一年。

整个2017年，我们拼命的水平要远大于2016年，几乎是997的节奏，每个周末都是在加班。

最后系统开发得很完整也很庞大，然则数据始终没有跑起来，融资进度就跟不上。

到了2017年底，遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百人的团队，说散就遣散了。

虽然情非得已，但也在情理之中。

这次失败，除了市场时机欠好融不到资之外，还潜藏了许多问题，其中一些是致命：

其一，项目没有遵照精益创业的原则，同时做了几个产物，而同一个产物又同时做了多个焦点功效，这样做不只延误了产物的公布和迭代速率，而且也缺乏用户认知的焦点亮点。

其二，导致于此的缘故原由，是传统保险行业的人和软件行业的人，在团队里掌握了话语权，导致互联网行业的人的意见，起不了决议作用，用户体验欠好。

而我作为团队里的互联网代表，是名义上仅次于CEO的决议者，没能据理力争，也是有很大责任的，给自己留下了一个遗憾。

其三，两个控股大股东之间泛起了裂痕，一方是保险行业，一方是医疗行业，整个项目是以保险作为机制来解决医疗问题，这里面有很精妙的制度设计。

然则医疗方的人，在项目运作了一年之后，以为自己掌握了保险方的焦点能力，不再需要保险方的介入，自己也能把项目运作起来，于是设计踢掉了保险方。

这是极端的自大和极端的愚蠢，不仅导致项目失败，烧光了2000多万投资款，厥后医疗方也没能再自力起盘。

疫情袭击，8家茶室倒闭了6家

四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大，应该回归到商业知识上，回归到生意上，回归到现金流上。

2018年，我最先做一个相对传统的行业：茶。

由于我太太喜欢茶，我们原先就有一家茶室，像一个避风港湾，不管互联网行业起起落落，这家小店一直带来对照稳固的现金流。

我最先重新审阅这家小店的价值。

原先只想捉住互联网大风口，却对小而美的实体机遇置若罔闻。既然已经有了一家能赚钱的小茶室，我们能不能有一万家同样的小茶室？

在这个简朴的复制逻辑下，我最先实验小茶室的连锁化。

首先是服务流程的标准化和营业模块的信息化。这一步实在对照简朴，由于茶室的营业很简朴，市面上也有大量的第三方saas软件，可以直接拿来用。

然后我们最先开新店，用两种计谋去扩大门店数目：

1. 找到好的选址，重头最先装修和谋划一家新店，成本较高，属于直营店。

2. 说服谋划不良的茶室加入我们系统，成为我们的加盟店或者托管店。

到了2018年下半年，我们很快就生长了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱（包罗根据3年回原本盘算摊销）。

到了2019年高峰期，我们有了8家直营店和4家托管/加盟店，生长的势头很不错。

同时我设计了一个同盟机制，开发了一个叫“到处有茶喝”的小程序，是一个开放平台，所有茶室都可以免费加入。

加入之后，每个茶室都可以销售天下通用的痛饮卡，销售收入自己留存，客户凭卡可以在天下同盟门店无限品茗。

这套机制设计周详，是一个平台、门店、客户三方共赢的机制，受到了许多茶室和咖啡馆的迎接。

但实体店的制约是很显著的，它没有什么边际效应，虽然规模越大采购成本会降低，同时，治理的难度不降反升，还会滋生了一个治理阶级，增添了治理成本。

规模做大，利润率并不会显著提升，反而风险迅速积累，以是风投不愿意投实体店，这些问题我们都遇到了。

制约实体店连锁化生长的主要难题，是人才培育，尤其是门店店长的培育。

实体店从业职员的基础文化素质，比互联网行业低得多，大部分都是专科以下。

为此，我设立了培训部，专门集中培训新入职员工，然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力。

如此一来，我们小茶室连锁的产能，要远高于一样平常茶室，这是优势，然则我们也比一样平常的茶室的综合运营成本要高许多，这是劣势。

要跨越这个阶段，有两个偏向：

一个是继续做大规模，配合资源介入，形成品牌，让规模效益彻底逾越治理成本，这个偏向的代表是星巴克。

另一个是集中精神做品牌和治理赋能，靠卖模式来赚钱，这个偏向的代表是希尔顿。

思量到市场空间和运营风险，我们决议走后一种偏向，于是我们从2019年下半年最先，优化掉不赚钱的门店，也住手了自营门店的扩张。

这创意创业，比前几回依赖融资来驱动的项目都要好。

它虽然没有纯互联网的指数级增进，然则它的线性增进曲线和稳固现金流，提供了一个相对可展望的生长模子，这是实体经济的优点。

一切朝着好的偏向生长，局势似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却突袭而至，那就是新冠疫情，直接把我们一夜打回解放前！

连锁实体店严重依赖现金流，由于它的规模生长，往往是欠债驱动的，以是抗风险能力比自力个体门店要弱许多。

从2020年1月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流，重资产运营的弊病彻底露出，那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭。

许多原设计春节回京的员工，还没机遇回到门店，就被去职了，五十人的团队，剩下不到十人。

已经开门营业的门店，现在也仅仅恢复了三成营收，公司岌岌可危。

这次失败，对于我是毁灭性袭击。这个项目，用的全是自有资金和外部借贷，8家门店，仅每家门店的装修就花了一二百万，现在我也成了压力山大的欠债者，不外有时刻想想戴威等欠债几亿几十亿的创业者，我又抚慰自己还好。

这一次失败，最大的教训是：风险控制。

风险控制的条件是足够的现金贮备和能够实时止损的模式。

通俗创业者，在规模和利润之间，应该选择利润；在重资产和轻资产之间，选择轻资产；在扩大生产和增强销售之间，选择增强销售。

创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流，不仅是生长的底气，也是保命的底线。

创业几年，往往倒在黎明前的黑暗前，都说创业维艰，不是身在其中，无法体察这种艰辛，虽然看似创业多年，一事无成，但我并不悔恨，再说悔恨有什么用呢？也不能悔恨。

创业是一条不归路，有一千种死法，但只有一种活法，那就是——生计。

本文作者：李卓澄